En 2025, le ministère de la Santé a évalué le besoin supplémentaire en personnel à plus de 96 000 professionnels, dont 32 000 médecins et 64 000 infirmiers (Finances News Hebdo). Ce chiffre, comme la plupart de ceux mobilisés dans cette note, émane de l’administration et n’a pas fait l’objet d’une validation indépendante. Sous cette réserve, le déficit apparaît comme la contrainte centrale de la réforme : l’infrastructure de couverture universelle, désormais déployée, ne produira ses effets qu’à la condition de disposer du capital humain nécessaire à son fonctionnement.
Les Journées nationales des ressources humaines, organisées à Meknès du 23 au 25 juin 2026 sous le thème « Le capital humain : pilier et moteur de l’amélioration du système de santé » (La Nouvelle Tribune), ont consacré cette lecture. La présente note analyse la question en termes d’économie du capital humain. Elle avance que la difficulté relève moins du volume de recrutement que de la rétention : un problème d’incitations, de parcours professionnels et de gouvernance, dont dépend la soutenabilité de l’ensemble du dispositif.
Contexte stratégique
La densité des professionnels de santé s’établissait en 2025 autour de 2,05 pour 1 000 habitants, contre 1,75 en 2020 (Medias24). Cette progression réelle reste inférieure au seuil de 4,45 médecins, infirmiers et sages-femmes pour 1 000 habitants retenu par l’Organisation mondiale de la santé, qui classe le Maroc parmi les 57 pays connaissant une pénurie aiguë en personnel soignant (Plan Santé 2025). Ces ratios doivent toutefois être maniés avec prudence : ils reposent sur des périmètres différents — l’ensemble des professionnels pour la densité de 2,05, les seuls médecins, infirmiers et sages-femmes pour le seuil de 4,45 — et ne se lisent pas comme les points d’une même échelle.
Le déficit comporte une dimension quantitative et une dimension allocative. La densité médicale avoisine 7,8 à 7,9 médecins pour 10 000 habitants (Finances News Hebdo), et la répartition territoriale demeure très inégale : environ 25 % des professionnels se concentrent dans les régions de Casablanca-Settat et de Rabat-Salé-Kénitra (Medias24), tandis que certaines zones rurales comptent moins d’un médecin pour 10 000 habitants (Le360).
À ces déséquilibres s’ajoute la perte de capital humain par l’émigration. Selon des déclarations du ministre de l’Enseignement supérieur reprises par des analystes du secteur, environ 30 % des médecins formés au Maroc émigreraient chaque année, et des études de 2022 indiquaient que sept étudiants en dernière année de médecine sur dix envisageaient de quitter le pays (Santé Maghreb). Ces estimations, d’origine et de méthode variables, convergent sur une tendance sans en fixer précisément l’ampleur. Enfin, l’effort financier reste contraint : le Maroc consacre moins de 6 % de son PIB à la santé, là où l’OMS recommande une fourchette de 8 à 10 % (Le360).
La carte sanitaire publiée en 2024 recensait 32 665 médecins, dont 15 452 dans le secteur public et 17 213 dans le privé, soit un ratio national d’environ 0,73 médecin pour 1 000 habitants (Finances News Hebdo). Au-delà du volume global, les tensions se concentrent sur certaines spécialités — anesthésie-réanimation, radiologie, disciplines chirurgicales et soins de bloc opératoire —, c’est-à-dire précisément les segments hospitaliers les plus capitalistiques, dont dépend la montée en charge des centres hospitaliers universitaires. Le déficit n’est donc pas seulement quantitatif : sa composition pèse directement sur la capacité du système à absorber la demande induite par l’extension de la couverture.
Analyse de cas : les Journées nationales des ressources humaines (juin 2026)
S’adressant par visioconférence aux participants, le ministre de la Santé et de la Protection sociale, Amine Tehraoui, a décrit les ressources humaines comme « le socle, le moteur et la garantie de la pérennité » de la réforme (InfoMagazine Maroc). Cette formulation relève du discours institutionnel ; elle situe l’intention affichée, non une évaluation externe. La rencontre a réuni les directeurs régionaux de la santé, les responsables régionaux des ressources humaines, les représentants des Groupements sanitaires territoriaux (GST), les responsables des centres hospitaliers universitaires et les directeurs des établissements de formation.
Le ministère a fait état d’un travail réglementaire dense — 25 textes publiés sur la période 2025-2026 — et a mis en avant le projet de décret d’application de l’article 24 de la loi n° 09.22 relative à la mobilité des professionnels de santé, présenté comme un levier de répartition équitable des compétences (La Nouvelle Tribune). L’expérience pilote du GST de la région Tanger-Tétouan-Al Hoceïma, lancée en 2025, a été citée comme première traduction territoriale du nouveau modèle de gouvernance.
Ces orientations s’appuient sur un bilan de recrutement que le ministère présente comme mesurable. Le nombre de postes budgétaires serait passé de 5 500 par an depuis 2021 à 6 500 en 2025, dont plus de 90 % pourvus, portant l’effectif à 94 299 professionnels en exercice en 2025 (Medias24). Une convention tripartite associant les ministères de la Santé, de l’Enseignement supérieur et des Finances vise par ailleurs à doubler le nombre de diplômés d’ici 2030 (EcoActu). Ces données, communiquées par l’administration, traduisent une progression nette ; elles n’ont pas, à ce stade, ramené la densité au niveau du seuil critique, et le décret de mobilité traite la répartition sans répondre directement à la question de la rétention.
Piliers politiques et recommandations
1. Faire de la rétention une politique d’incitations explicite
La perte de professionnels par émigration relève d’un arbitrage économique : rémunération, conditions de travail, perspectives de carrière et de recherche. Une politique de rétention suppose des mécanismes d’incitation lisibles et durables, articulés à la valorisation des parcours professionnels que le ministère identifie lui-même comme axe stratégique. À défaut, l’effort de recrutement est partiellement annulé par les départs. Cet arbitrage s’opère par ailleurs sur un marché du travail devenu plus concurrentiel : la demande accrue des systèmes de santé européens depuis la pandémie accentue l’attractivité de la mobilité externe. De tels dispositifs ont néanmoins un coût budgétaire et soulèvent des questions d’équité entre catégories de personnel, que la contrainte de financement rend délicates à arbitrer.
2. Corriger la répartition territoriale
Le décret d’application de l’article 24 de la loi n° 09.22 et l’autonomie de gestion conférée aux Groupements sanitaires territoriaux offrent des instruments de rééquilibrage. Leur efficacité dépendra d’incitations ciblées sur les zones sous-dotées et d’un suivi d’indicateurs territoriaux, à l’image de ceux produits dans l’expérience pilote de Tanger-Tétouan-Al Hoceïma. L’enjeu est toutefois que la contrainte de mobilité ne devienne pas elle-même un facteur de départ : des affectations perçues comme imposées peuvent aggraver l’attrition, voire l’émigration, et susciter des résistances, ce qui plaide pour un dosage prudent entre obligation et incitation.
3. Élargir et régionaliser la capacité de formation
L’objectif de doublement du nombre de diplômés d’ici 2030 et l’extension de la formation à des régions auparavant non desservies répondent à la contrainte de capacité (EcoActu). L’enjeu est de coupler l’augmentation des effectifs formés à un recrutement à ancrage régional, afin de favoriser la stabilité territoriale des compétences. Cet accroissement n’a cependant d’effet net qu’associé à une politique de rétention : dans un contexte d’émigration soutenue, produire davantage de diplômés sans retenir les praticiens revient en partie à former pour l’étranger, avec un risque de dilution de la qualité si les capacités d’encadrement clinique ne suivent pas.
4. Installer une gouvernance de la performance
La gestion stratégique des compétences appelle des métriques d’évaluation, une anticipation des besoins et une autonomie de gestion au niveau des GST. La gouvernance par la performance — fondée sur des données factuelles plutôt que sur la seule logique d’effectifs — conditionne l’allocation efficiente d’un capital humain rare.
Les Groupements sanitaires territoriaux, en transférant une part de la gestion au niveau régional, peuvent rapprocher la décision des besoins réels et documenter, par des indicateurs territoriaux, l’adéquation entre dotation et activité. L’expérience de Tanger-Tétouan-Al Hoceïma a déjà fourni un premier jeu de données sur l’accès des populations aux services de base et sur la coordination entre niveaux de soins. Sa généralisation suppose toutefois que l’autonomie de gestion s’accompagne d’une capacité d’analyse des ressources humaines propre à chaque groupement ; à défaut, la territorialisation reproduirait, à un échelon inférieur, les déséquilibres qu’elle entend corriger.
Limites et objections
Trois réserves encadrent l’analyse. D’abord, la plupart des données mobilisées — déficit estimé, bilan de recrutement, effectifs pourvus — émanent du ministère de la Santé, partie prenante de la réforme qu’il présente ; en l’absence d’évaluation indépendante, elles rendent compte d’une performance autant qu’elles la mesurent. Ensuite, les ratios de densité invoqués reposent sur des définitions hétérogènes et ne forment pas une échelle continue ; la densité est en outre un indicateur d’intrant, et des approches alternatives — répartition des tâches entre catégories de personnel, évolution du panier de compétences — peuvent améliorer l’accès aux soins sans hausse proportionnelle des effectifs. Enfin, les leviers recommandés comportent des coûts et des tensions propres — charge budgétaire des incitations, risque que la mobilité contrainte alimente les départs, formation de diplômés susceptibles d’émigrer — qu’une appréciation neutre met en balance avec les bénéfices attendus.
Défis institutionnels et conclusion
Trois contraintes encadrent la trajectoire : un effort budgétaire inférieur aux recommandations internationales, une concurrence accrue des systèmes européens pour attirer les soignants depuis la pandémie (Hespress), et le décalage temporel propre à la formation, dont les effets ne se matérialisent qu’à moyen terme.
Ce décalage impose une logique de séquençage. Le doublement des capacités de formation produira ses effets sur la densité au tournant de la décennie, tandis que les besoins, eux, sont immédiats ; l’intervalle ne peut être comblé que par la rétention des effectifs déjà formés et par une meilleure répartition de ceux en exercice. La contrainte budgétaire restreint simultanément la marge de manœuvre sur les incitations salariales et sur l’investissement dans les conditions de travail, qui constituent pourtant les principaux déterminants des arbitrages individuels de mobilité.
La réussite de la couverture sanitaire universelle est, en définitive, indissociable de la dotation en personnel. L’indicateur déterminant n’est pas le nombre de postes créés une année donnée, mais la rétention nette et la trajectoire de la densité vers le seuil fixé par l’OMS. Replacer le capital humain au centre de la réforme, comme l’ont fait les Journées nationales de juin 2026, n’a de portée que si la gestion des incitations et de la performance accompagne l’effort de recrutement.